девушка модель командной работы в организации

иностранные сайты вебкама

Работа за компьютером в уютном офисе! Рабочих часов в день: 1. Начальный уровень Средний уровень Высокий уровень. Работа Вебкам моделью. Работа Вебкам моделью Работа за компьютером в уютном офисе! Стать моделью. В чем заключается работа Вебкам моделью?

Девушка модель командной работы в организации светлана иващенко

Девушка модель командной работы в организации

Трудно или невозможно влиять эффективно и последовательно на других, не понимая их при этом. Аналогично, чтобы эффективно влиять на компании, индивидууму требуется Понимание компании большая широта ВЗД. Раз уж вы покупаете один предмет, почему бы не обновить всю комнату? За имеющиеся деньги вы можете получить довольно много мебели. В процессе вы могли бы привести и комнату в порядок.

Я хотела произ вести впечатление очень делового и профессионального человека, чтобы никто даже не сомневался в моих дипломах. Я всегда закалывала волосы наверх, носила очень консерва тивный костюм, туфли на низких каблуках и все в таком же духе Доказав на работе, на что способна, я немного расслабилась.

ВЗД А. Как только письма попали в Пентагон, естественно, все прекратилось, и пошли разговоры, что все под контролем. Конечно, следующее, что я получил, был звонок от гене рала , который разразился громом и помянул всех моих предков до десятого колена, ибо я уверен! Драматические дей ствия: отправка писем протеста конгрессменам и понимание причинной цепочки поведения других, что привело к предвидению неприятного телефонного звонка; также включает Понимание компании.

Удосто верившись, что он видел пристань, я познакомил его жену с двумя всадниками, моими друзьями. Приводит друзей, чтобы произвести впечатление на жену, чтобы она повлияла на мужа и склонила его присоединиться к компании говорящего. Я подумал, что если начну действовать напролом и скажу правду, что явно ничего не происходит в одной сфере -в маркетинге, -то он найдет тысячу и одну причину оправдаться, почему ничего не было сделано или почему он хочет оставить все как есть.

Поэтому я начал с того, что повернулся к управляющему директору и сказал: «Ладно, вас тут шестеро и секретарш шестеро, и мы эти цифры не сократили. Почему бы нам не сократить количество ваших секретарш? Почему бы нам не начать осуществлять этот план с вашей собственной приемной? Так я получил возможность опросить марке тинговое подразделение, пока они находились в замешательстве.

Так как директор по прода жам все еще был немного обижен, то не ожидал вопроса о своем маркетинговом подразделе нии. Итак, два других директора В общем, в конце дня мы получили жела емое, но мучительным путем. Я был доволен. Инициатива зачастую поддерживает Воздействие и может использоваться для Воздействия и Оказания влияния, равно как и для других целей. Построение отношений часто поддерживает Воздействие и Оказание влияния на организационном уровне Б. З и выше , предоставляя как информацию, так и основу для альянсов и непрямого влияния.

Менеджерские компетенции, обсуждаемые в Главе 7 Развитие других, Команд ная работа и Сотрудничество, Командное лидерство , могут рассматриваться как осо бые случаи Воздействия и Оказания влияния, и каждый из них выражает различные определенные планы. Директивность не является особым случаем Оказания влия ния, так как в данном случае намерение обычно -не повлиять или убедить, а скорее, навязать чью-то волю или желание другим людям.

Сюда входит способность определять, кто на самом деле принимает решения и кто может на них влиять, а также прогнозировать воздействие новых событий или ситуаций на отдельных людей и группы в рамках компании, или на позицию компании по отношению к национальному или международному рынкам, компаниям или политике.

Эта шкала параллельна шкале Межличностного понимания, однако здесь субъект -компании, а не отдельные люди. Конечно, как минимум, средние уровни Межлич ностного понимания будут способствовать знанию компании, однако эти две харак теристики не обязательно зависят друг от друга. В частности, прирожденные поли тики могут не слушать других людей, сообщающих информацию, не относящуюся к их собственным планам, и их часто обвиняют в недостатке ответного действия также известного как «восприимчивость к чувствам других».

Эта шкала может относиться либо к пониманию и воздействию в рамках компании индивидуума код ПКИ , либо к пониманию и воздействию на другие компании по купателей, клиентов, поставщиков и т. Глубина понимания компании колеблется от понимания официальной цепочки власти до понимания долгосроч ных скрытых вопросов. Широтное измерение Б показывает размер компании, которую понимает индивидуум, и подбирает соответствие широте шкалы Б , ис пользованной для Воздействия и Оказания влияния см.

Таблицу Признает невысказанные ограничения в компании -что возможно и что невозможно в определенное время или для определенных позиций. Признает и пользуется корпоративной культурой, языком и т. Понимает, описывает или манипулирует текущей силой и политическими отношениями в рамках компании альянсы, соперники. Понимает причины текущего поведения в компании или скрытые проблемы, возможности или политические силы, воздейству ющие на компанию, и обращается к ним.

Или же описывает скрытую функциональную структуру компании. Понимает и обращается к долгосрочным скры тым проблемам, возможностям или политическим силам, воздействующим на компа нию относительно внешнего мира. Словарь компетенций I наше новое оборудование установили в компьютерной комнате, и было много людей, чью работу пришлось перенести в другое место.

У них также была масса проблем с объединением, и я думаю, что им хотелось предавать предложение как можно меньшей огласке. ПКД A3, Б. Обычно, пытаясь узнать о человеке на такой должности, я задаю один вопрос: «Это его последняя смена работы? Тот конкретный человек -явный наследник работы главы компа нии, из чего я сделал вывод, что он птица высокого полета. Таким образом я сразу же понял, что хочу встретиться с ним и что он был для нас серьезной возможностью.

Как-то я разговари вал с HR-менеджером и пытался настаивать на моей встрече с этим генеральным директо ром ПКД, А. З Предыдущая процедура для была, наверное, менее используема, чем та, которой мы пользуемся сейчас. Основная причина этого неиспользования системы зак лючалась втом, как эта система была собрана -одно большое давление на группу людей Построение отношений иногда является основой Понимания компании и Ока зания влияния; оно предоставляет источник информации и понимания, а также основу для альянсов и сотрудничества при влиянии.

Понимание компании поддерживает организационные уровни Воздействия и Оказания влияния от уровня Б. З и выше ; также может поддерживать Командное лидерство и Командную работу и Сотрудничество. Иногда определяю щая цель столь же явна, как в приведенных ниже примерах. Глядя в будущее, возможно, в этом году и в следующем я собираюсь поехать в Мэриленд, потому что хочу наладить более тесные отношения с дочерью, с мыслью, что когда ей исполнится восемнадцать и она получит эти деньги, она захочет взять кредит и назвать нас в качестве доверенных лиц.

Кластер Воздействия и Оказания влияния 51 Я налаживал с ним отношения, потому что хотел встретиться с его начальником и тем самым попасть на презентацию. Иногда инструментальная цель менее выражена и неявно определяется выбором людей, с которыми нужно налаживать отношения. Компетенция Построения отно шений всегда подразумевает некоторую иногда долгосрочную связанную с работой цель: Построение дружеских отношений только ради них самих относится к другой компетенции Интерес к сопричастности , которая не вошла в общий словарь.

Так как высшие уровни Построения отношений во многих видах деятельности не нужны, эта шкала является хорошим примером того, что более высокий уровень по шка ле не обязательно лучший. Мы провели несколько исследований, в которых было пока зано, что лучших исполнителей характеризовали очень близкие личные взаимоотноше ния с коллегами и клиентами например, на должности менеджера по управлению отношениями с клиентами. Тем не менее, успешное сочетание бизнеса с личной жиз нью в течение долгого времени выносит дисциплину, ловкость и заботу за рамки темати ки этой книги.

Основное измерение А шкалы Построения отношений Таблица -бли зость, или интимность, отношений, начинающаяся с самого низкого уровня в фор мальных отношениях т. Второе измерение Б описывает размер, или предел, построенной сети отношений. Эта шкала аналогична широтной шкале Воздействия и Оказания влияния и Пони мания компании см.

Интервью не всегда обеспечивают достаточное количество информации для подсчета баллов при измерении Широты Построения отношений. У него сидел босс которого обычно там не бывает , и это очень помогло. Это пример обращения к существующим контактам или отношениям. Примеры такого рода чаще встречаются в данных, чем мы привели в наших примерах, потому что их, как правило, сложно оценивать по баллам.

ОТН А. Межличностное понимание нужно для того, чтобы понять, как лучше всего подружиться с человеком. Построение отношений предполагает средний уровень Инициативы выполне ние дел сегодня с целью построить ресурсы для того, чтобы помочь отыскать буду щие возможности или решить будущие проблемы. Построенные отношения или налаженные постоянные контакты значительно способствуют более высоким уровням Воздействия и Оказания влияния; особенно они помогают влиять на компании.

Наличие Построения отношений обычно подразумевается на высших уровнях Ориентации на обслуживание клиента степень задействованного доверия, как правило, со временем выстраивается, хотя контакты могут быть формальными т. И наоборот, предоставление клиенту отличного обслуживания может оказаться одним из способов начать взаимоотношения. ГЛАВА 7Менеджерские компетенции Менеджерские компетенции представляют собой особое подмножество компетенций Воздействия и Оказания влияния, выражающих намерение оказать определенное воз действие.

Эти особые намерения развивать других, вести других, улучшать командную работу и сотрудничество особенно важны для менеджеров. Эти компетенции хорошо проработаны в общем словаре, потому что они так часто встречаются среди руководи телей и людей других должностей, которых мы изучали. На каждом положительном уровне Развития других предполагается наличие подлинного намерения способствовать обучению или развитию других и соответствующего уровня анализа потребностей.

Суть этой компетенции -скорее, в развивающих намере ниях и воздействиях, чем в официальной роли. Действия по направлению людей на положенные учебные программы для выполнения установленных законом или компанией требований или промоушн-акции, проводимые в основном для удов летворения потребностей бизнеса не выражают намерения развивать других и не засчитываются в данной шкале. С другой стороны, возможно работать для даль нейшего развития равных по положению, клиентов и даже вышестоящих по долж ности людей.

Поведенческие действия, похожие на описываемые в этой шкале, но без намерения учить, тренировать или развивать другого человека, можно засчитывать по Директивности, Межличностному взаимодействию, Воздействию и Оказанию влияния или Командной работе и Сотрудничеству.

Второе измерение Б сочетает количество развиваемых людей и их должностной уровень по отношению к человеку: от развития подчиненного до развития суперваизера или от развития клиента до развития больших групп людей на смешанных уровнях. Ве рит, что другие могут и хотят учиться.

Примечание по подсчету баллов: На каждом уровне предполагается соответствующий уровень анализа потребностей: усилия по развитию, которые явно не подходят или неверно направляют, в этой шкале не учитываются. Усилия по развитию не обязательно должны быть успешными, чтобы получить баллы, но они не должны быть явно неподходящими. Отправка людей на предписанные программы обучения для выполнения установленных зако ном или компанией требований или продвижения, осуществляемые в основном для удовлетворения потребностей бизнеса не выражают намерения развивать других и не учитываются в данной шкале.

Я им говорю: «Вы ведете корабль, а я присматриваю за всем этим оборудованием; вы имеете право знать, как идет дело. Спросите меня. И просите меня помочь вам, когда у меня есть возможность». Довольно скоро они говорят: «Шеф, а как Вы можете это выровнять?. Именно этим я и занимался на этот раз». Имейте в виду, что это -пример развития подчиненных. Я прерывал его действия только в тех случаях, когда думал, что он движется в неверном направлении.

Я действительно хотел, чтобы он делал это сам. Я наблюдал, как он отреагирует. РАЗВ А. В результате я сложила две лекции, которые охватывали около 15 статей закона, и сказала: «Вот почему они здесь, вот что вам нужно делать, если их здесь нет, вот что вы делаете, если они здесь». Итак, я пыталась их научить, чего им следует искать в инструменте и соответствуют ли они этому.

Мне нравится это продолжать. Цели и задачи совещания были с ним оговорены. После этого заместитель директора стал сам проводить сове щание, аятолько присутствовал. Воттакое обучение. Также пред полагается наличие некоторой степени Инноваций Ориентация на достижение В Хотя Директивность явственнее всего проявляется в отношениях начальникподчиненный, любые сотрудники могут проявлять настойчивость ассертивность например, секретарша, заказывающая гостиницу, поставщик еды или просто по ставщик ДИР А.

З ; продавец, настойчиво спрашивающий о заказе опреде ленного размера ДИР А. Основное измерение А Директивности Таблица -интенсивность настой чивости в тоне, от явных просьб до намеренных и контролируемых проявлений ярости или увольнения людей при необходимости, не чувствуя при этом вины или сомнений.

Широтное измерение количество и служебное положение людей, на ко торых направлена директивность такое же, как в Развитии других см. Работы низкого уровня могут иметь недостаточно возможностей для демонстра ции высоких уровней Директивности. Однако мы встречали случаи, когда лучшие ис полнители иногда проявляли настойчивость по отношению к боссам или клиентам, сталкиваясь с ними по поводу сложных проблем исполнения и пр. Такой вариант более приемлем при совмещении с высокими уровнями Ориентации на достижение Ори ентации на результаты , Ориентации на обслуживание клиента или обоих вместе.

Лучшие руководители не пользуются Директивностью ежедневно, а применяют ее избирательно, с высокой эффективностью воздействия, только в определенных ситуациях особенно в кризисных и «неопределенных», а также при столкновении с плохим исполнением, неподдающимся развивающим усилиям. Шкала Командной работы и Сотрудничества может рассматриваться вне зависимости от того, является ли отдельный человек Менеджерские компетенции 61 членом группы, действующей как команда. Членство в группе не обязательно дол жно быть формальным -люди разных уровней и из разных подразделений, обща ющиеся друг с другом, чтобы решить проблему или выполнить проект, действуют в команде.

Командой может быть любое объединение от трех человек, от одноразо вой специальной группы до команды корабля. Командная работа и Сотрудничество могут проявляться в любом виде в рамках команды; индивидууму не нужно быть лидером или занимать позицию официаль ного авторитета. Тот, кто обладает официальным авторитетом, но участвует в об щей работе или помогает работе группы, демонстрирует Командную работу и Со трудничество.

Многие великолепные руководители совмещают Командную работу с Командным лидерством. Эта шкала измеряет усилия, направленные на развитие командной работы или решение конфликтов внутри команды, а не тех, что направлены на выполнение какого-то командного задания или на достижение командной цели. Шкала Б широтная определяет размер команды от небольшой специальной группы до целой компании , а третье измерение В относится к количеству усилий или инициативы, затрачен ных на развитие командной работы.

Словарь компетенций В общем я собирался воспитать дух товарищества и как-то поддерживать отношения в собирании вместе людей из разных частей компании. З и выше подразумевает наличие как минимум низ кого уровня Межличностного понимания и Воздействия и Оказания влияния. Эффективная уверенность в себе Б Работа над ошибками в ряде примеров свя зана с Командной работой. З и выше. Командная работа по своей ориентации схожа с Развитием других, и они часто вместе встречаются в моделях.

КЛ предполагает желание вести за собой других. Командное лидерство, как правило но, конечно, не всегда , показывают с позиции официальной силы, поэто му вся шкала построена на аспекте размера работы. Командное лидерство часто встре чается вместе с Командной работой, особенно у топ-менеджеров и менеджеров выс шего звена. Как и Директивность, Лидерство должно использоваться с достаточной ответ ственностью: его применение в личных целях, для явно неподходящих целей или в манере, противоположной целям компании, не засчитывается в этой шкале.

Этот уро вень часто наблюдается у военных или на заводе, а также применим к получению для подчиненных -специалистов и менеджеров -дополнительных ресурсов. Словарь компетенций Я организовал эти совещания по планированию, разработал повестку дня и попросил дирек торов изложить свои данные и сделать презентации по своим областям. Затем мы обсудили эти презентации. Каждый слышал дискуссии о финансовой информации, о рынке, о планах проектирования и производства. Финансист подвергался воздействию информации о рынке и наоборот.

Это послужило перекрестным обучением и привело к лучшему сотрудничеству. Также начисляются баллы за Развитие других. У меня было девять звезд, но не было команды. Мы собрались вместе и решили что-то предпринять, а затем каждый вернулся в свой отдел и занялся своим делом.

Поэтому на первое место я поставил сотрудничество и интегра цию. Чтобы привить людям новые привычки и отношения, я собрал команды из отделов Исследования и разработок, маркетинга и прочих, и дал им некоторые существенные задания, которые просто невозможно было выполнить без тесного сотрудничества друг с другом.

Толь ко после того как я увидел, что их привычки и отношения действительно стали меняться, я начал спрашивать всю команду менеджеров: как мы можем сломать все барьеры, которые стоят на пути к продуктивности нашей работы. К этому моменту они начали воспринимать мои слова, увидели необходимость сотрудничества и интеграции и смогли предложить несколько хороших идей.

Также засчитывается за Межличностное понимание и Воздействие и Оказание влияния: определяет долгосрочные модели поведения других людей и осуществляет ряд действийосновывает различные команды и проекты, а потом занимается вопросом напрямую, чтобы изменить ситуацию и поощрять сотрудничество. Я разработал схему компенсаций, которая позволяет им участвовать в усовер шенствованиях в этой области.

Например, если мы сэкономили деньги на операционных расходах, то сотрудники, занятые в операционной деятельности, получают часть сэконом ленных средств. Эта часть вычитается из моей премии, но я твердо намерен включить этих людей в раздел прибыли. Они помогают создавать прибыль и поэтому должны получить свою долю. З и выше нужен средний уровень Воздействия и Оказания влияния.

Для руководителей Ориентация на достижение может выражаться через группо вые достижения, затем могут переплестись Командное лидерство и Ориентация на достижение например, менеджер принимает роль лидера, чтобы привести группу к какому-то достижению.

Средние уровни Построения отношений, Понимания компании и Воздействия и Оказания влияния играют определенную роль в эффективном Командном лидер стве. Фактически вся шкала Командного лидерства может рассматриваться как тща тельная разработка и совершенствование конкретной формы организационного вли яния. ГЛАВА 8 Когнитивные компетенцииКогнитивные познавательные компетенции действуют как интеллектуальный ва риант Инициативы: работающий индивидуум приходит к пониманию ситуации, задания, проблемы, возможности или объема знаний.

Подобно Инициативе, о Ког нитивных компетенциях думают чаще всего в связи с ориентацией на задание или Ориентацией на достижение, однако их можно применять отдельно для поддержки компетенции Воздействия и Оказания влияния или Менеджерских компетенций выработка комплексных стратегий для влияния на других. Шкалы Концептуального и Аналитического мышления измеряют практический или прикладной интеллект: степень, до которой индивидуум не воспринимает кри тическую ситуацию или проблему всерьез, или то, как ее определяют другие, а прихо дит к самостоятельному ее осознанию на более сложном или глубоком уровне.

Эти шкалы не измеряют непосредственно основные умственные способности хотя определенный уровень IQ может быть пороговым требованием для каждого уровня шкалы , а скорее, оценивают тенденцию индивидуума с пользой применять эти спо собности в рабочих ситуациях, добавлять ценность своему исполнению этой работы.

Эти шкалы измеряют сочетание способностей и мотивации. Существует грубая корреляция между баллами за Аналитическое AM и Концеп туальное КМ мышление и «размахом» работы, для лучших исполнителей, в разных видах деятельности. Лучшие исполнители на более сложных или масштабных рабо тах думают о своих рабочих проблемах более комплексно, чем те же исполнители на менее требовательных должностях.

Они также думают о более крупных проблемах, которые больше воздействуют на компанию. Тем не менее, лучший сотрудник тамо женной службы береговой охраны вполне может быть оценен выше по этим шкалам, чем средний служащий трастового отдела банка или отдела коммерческих займов, даже несмотря на то, что умственные «орудия труда» сотрудника отдела займов куда сложнее, чем таковые у таможенника береговой охраны.

Уинтер, МакКлелланд и Стьюарт Winter, McClelland, and Stewart 1 разработали систему баллов для ответов-рассказов на вопросы типа «сравни и противопоставь» и для анализа заданий на аргументацию, требующих строить доводы за и против спорных утверждений. Фишер Fischer 2 разработал шкалу для измерения когни тивных навыков, в соответствии с числом концептов, скоординированных одно Словарь компетенций временно. Существует приблизительное соотношение между системой подсчета Уинтера, МакКлелланда и Стюарта, когнитивными уровнями Фишера и нашими собственными ранними попытками систематизировать все когнитивные навыки в одну шкалу.

Мы оставили разделение компетенций Аналитического и Концепту ального мышления по той причине, что многие исследования обнаруживают либо один, либо другой когнитивный навык. Пожалуйста, обратите внимание, что приведенные ниже примеры взяты из ин тервью по получению поведенческих примеров, взятых у лучших исполнителей. Сле довательно, они представляют уровень сложности, спонтанно выраженный в разго воре с интервьюером, который не является техническим экспертом в области, которую хорошо знает интервьюируемый.

Эти исполнители не обязательно представляют наивысший или самый сложный уровень, на котором они могут работать. Аналити ческое и Концептуальное мышление задействуют одни и те же связи с другими ком петенциями, которые будут описаны в конце раздела о Концептуальном мышлении. Второе измерение Б -широта, или размер анализируемой проблемы.

Предвидит препятствия и заблаговременно обдумывает следующий шаг. Словарь компетенций Я по-прежнему занимался большей частью из этого, ибо все, что я слышал, вело к другому аспекту общей проблемы. У нас были не совсем ясные заказы на закупку, и поэтому проек тирование еще не было закончено, и поэтому мы проектировали в тот же день, когда сдавали проект, и поэтому мы тратили так много времени на доработку. И именно поэтому наша прибыль оставляет желать лучшего, и поэтому мы не успеваем с отправкой.

И поэтому т наши клиенты недовольны. Я просмотрел лабораторные результаты процесса и заметил, что мы не соблюли специфика ции. Я сходил к супервайзеру и сказал ему, что нужно поднять температуру в соответствии со спецификацией. Он ответил: «Если мы будем жить по спецификации, то «перегреемся» и работа остановится. Повторный старт потребует массу дополнительной работы для операторов, и тогда они не смогут выполнить свои годовые планы».

Я пытался выяснить, была ли проблема только в том, что они не хотели предпринимать лишних усилий, требуемых для того, чтобы сделать продукт верно с первого раза, или они действительно беспокоились, что не смогут достичь ежегодных объемов, если придется выполнять спецификации. Эти размышления привели меня в отдел маркетинга. Оказалось, что мы потеряли крупного клиента из-за выполнения спецификации продукта. Я сходил к химику, который пояснил, что маркетолог сказал клиенту, что может смешать продукт с другим процентным соотношением воды, чем было установлено в спецификации.

Вот к чему это привело: этот клиент столкнулся с определенной проблемой, которая возникла почти сразу.. Куда лучше выполнить специфика цию, чем потом испытать стресс и мучения, через которые мы проходили день за днем, получить снижение производительности отдела Или эту проблему можно было решить на месте?

Мы предложили клиенту использовать охлажденную воду и вентиляторы в течение тех двух месяцев в году, когда возникали проблемы. Сюда входит определение моделей или связей между ситуациями, взаимосвязь между которыми не очевидна; оп ределение ключевых или скрытых вопросов в сложных ситуациях. Концептуальное мышление применяет творческие, концептуальные или индуктивные рассуждения и доводы по отношению к существующим концепциям уровни А. Если вы посмотрите на , и особенно на эту группу, то увидите, что наиболее успешные подразделения выросли именно из нее.

Если посмотрите на отделы, где есть проблемы, увидите несколько руководителей общего плана, которые меняются каждые несколько лет; однако в самых успешных отделениях руководители долгосрочные. Затем есть отделения, вроде того, что выпускает патентованную продукцию, где неважно, кто руководитель, если он не совсем некомпетентен.

Создает модель управления успешными отделениями и управляет такими «исключениями», как отделения патентованной продук ции. Также предполагается определенное количество умственной или когнитивной Инициативы. Для поддержки высших уровней Межличностного или Организационного Воз действия и Оказания влияния требуются как минимум средние уровни Концепту ального или Аналитического мышления.

Глубина Знаний А описывается в виде формальных степеней образования, хотя на каждом уровне присутствует равноценное мастер ство посредством рабочего опыта или неофициального обучения. Широта субшкала Б описывает менеджерскую и организационную экспертизу, нужную для управления, координации или интеграции различных людей, организационных функций и еди ниц для достижения общих целей.

Распростра нение экспертизы Г измеряет интенсивность и получившийся в результате мас штаб роли технического эксперта. Приобретение и Распространение Экспертизы в такой же мере зависит от моти вации или расположения, как от задействованных технических знаний. Эти два ас-Словарь компетенций пекта Экспертизы крайне важны для перевода технических знаний в эффективные для компании результаты. Пока индивидуум не будет мотивирован для поддержания и улучшения своих технических знаний, его знания будут быстро устаревать.

Без доброй воли человека пользоваться и распространять знания для компании, Экс пертиза не даст особой пользы. Каждый день я старался узнать что-то новое о продукте, так что я всегда знал что-нибудь такое, чего не знал никто. ЭКСП В. З Я разработал пакет по зачислению на военную службу и отправил копию в Министерство сухопутных сил, дал им возможность распространить его среди людей, которые были заин тересованы в том, что делает старший помощник.

ЭКСП Г. З Мне просто нравится новый способ , убедитесь, что вы рассказали о нем всем, упоминайте о нем в разговоре, задерживайте людей, чтобы поведать им о нем. Сегодня утром я поймал Джо в холле и рассказал ему о нем. Причем, что интересно, люди начинают пользо ваться этим новым методом, и это им на руку! Приобретение экспертизы само по себе поддерживает Распространение экс пертизы вы не можете распространять знания, которых не имеете и зачастую но не всегда поддерживает Аналитическое мышление о технических проблемах и выс шие уровни Ориентации на достижение, особенно действия, содержащие Иннова ции.

Все они отражают какой-либо аспект зрелости индивидуума по отношению к другим и к работе. Эти компетенции контролируют эффективность исполнения индивидуума, если дело касается непосредственных трудностей и давления со стороны среды. Они поддерживают эффективность других компетенций по отношению к окружающей среде. Самоконтроль чаще всего встречается на менеджерских работах низшего уровня и определенных индивидуальных позициях с высокой вероятностью стресса.

Реже упо минается лучшими руководителями высших уровней. Причина, возможно, в том, что руководители реже сталкиваются со стрессовыми ситуациями или из-за того, что к тому моменту, когда человек достигает этого уровня, Самоконтроль так прочно укореняет ся в нем, что принимается как само собой разумеющееся и не совсем осознается. Самые лучшие руководители не говорят о Самоконтроле, а просто пользуются им.

Самоконтроль также может называться: Измерение шкалы Самоконтроля Таблица -интенсивность и получаю щийся масштаб проявляемого контроля от минимального контроля за собой со стороны индивидуума, избегающего негативных действий, до самоконтроля в це лях улучшения ситуации и контроля или успокоения реакций других людей, так же как и своей собственной. Стандартные поведенческие индикаторы подразумевают: В заливе курсировало судно, и его команда кричала и бранилась на лодку, на которой я находился.

Я сказал, что мы собираемся причалить. У одного парня была бейсбольная бита; он сказал: «Мы разобьем вашу посудину». Этот парень был довольно крупный, около 6 футов и 3 дюймов, и весил фунтов или около того. С ним было еще двое, которые тоже кричали и бранились на нас. Я пытался придумать, как попасть на борт и разрядить ситуа цию. Я взял свою висевшую на боку дубинку -мне казалось, ею будет проще блокировать удар. Мы опять пытались причаливать, и я спросил людей, которые были со мной, как мы сможем попасть на борт.

Одного человека поставил наблюдать за толпой, чтобы я смог сосредоточиться на тех, кто был на судне. Другому человеку я пояснил, что мы собираемся прижаться к лодке, поэтому ему следует быть осторожным и сидеть наготове. Человек с бейсбольной битой по-прежнему орал на нас. Я сказал ему: «Успокойся». Я успокоился сам и попробовал успокоить и его. Немного погодя он тоже успокоился. Мы причалили успеш но. СМК 6 Связь с другими компетенциями Самоконтроль больше связан с ситуацией, чем с другими компетенциями.

Иногда он встречается в сочетании с Директивностью в сравнительно плохом исполне нии и с Воздействием и Оказанием влияния или Командной работой в директивных групповых взаимодействиях. Сюда входит выражение человеком уверенности в борьбе со все более трудными остоятельствами, в достижении решений или формировании мнений и в конст руктивной работе над неудачами.

Уверенность в себе -составляющая многих моделей лучших исполнителей. Спор ный вопрос, является ли уверенность в себе независимой переменной или результа том: кто-то добился успеха благодаря уверенности в себе или обладает уверенностью. Оба варианта возможны и могут повторяться.. Работа с неудачами подшкала Б -уникальное измерение, сочетающее личную ответственность с исправимыми причинами неудач.

Работа с неудачами связана с выученной беспомощностью и выученным опти мизмом, описанными Петерсоном и Зелигманом Peterson and Seligman. Наши открытия относитель но большинства позиций в продажах соответствуют открытиям Зелигмана. На руководящих должностях нали чие внутренего но конкретного и временного стиля объяснений характеризует наи лучших исполнителей. Лучшие руководители видят неудачи как следствие конкретных, исправимых ошибок, которые они допустили, и предпринимают дей ствия, чтобы не повторить этих ошибок или исправить вызванные ими проблемы.

В продажах и других видах деятельности, где неизбежны повторяющиеся неудачи или отказы, объяснение многих из этих неудач внешними факторами является качеством, присущим лучшим исполнителям, и может уберечь от депрессии и истощения фи зических или духовных сил. Частота объяснений негативных событий также может отличать средних испол нителей от лучших. По мнению Петерсона, самый здоровый стиль -никогда ниче го не объяснять или делать это крайне редко «никогда не оправдываться».

Плюс нужно принять во внимание, что они сократили требования к выслуге лет от второго лейтенанта до первого лейтенанта и капитана; раньше, чтобы стать капитаном, требовалось четыре с половиной года, а теперь нужно всего три года с момента прихода в армию. Подумав, я сказал: «Что ж, многих лейтенантов выкинут вон, потому что они должны стать капитанами и обязаны знать больше, чем знают на самом деле».

Так что я взял одного взводного и произвел его в транспортные офицеры, что является позицией старших офицеров СО. Затем взял второго взводного и сделал его начальником отряда, а это тоже должность старшего офицера. Третий взводный стал офицером физической безо пасности, офицером береговой группы командос, опять же, это обязанность СО.

Произве сти достаточное количество в офицеры -и с их помощью можно держать в узде всех остальных солдат. Иногда оказывается, что Преданность компании подра зумевает, что цели компании ставятся выше индивидуальных целей или професси ональных приоритетов. Преданность компании часто встречается у людей, занимающих штатные должности, где может появиться скрытый конфликт между профессиональным самоопределе нием сотрудника и направлением компании.

Также встречается в организациях с четко определенными задачами военных организациях, школах. Способность найти новое направление для компании к этой компетенции не относится. Создание нового видения -уникальное сочетание Концептуального мышления и сильной социальной мотивации. Внедрение нового видения задейству ет Командное лидерство, Авторитарный стиль руководства и другие необходимые компетенции.

Командир флотского госпиталя Мне кажется, что военные действительной службы могут оказаться в этом деле первыми-и, несмотря на имеющихся у нас заслуженных пенсионеров, я отдаю предпочтение молодому моряку мужчине или женщине , который приходит к больным.

Они получат первоклассное лечение. Я предпринял некоторые усилия, чтобы кое-что изменить и посмотреть, что из этого получится. Во-первых, яучредил военное медицинское обслуживание, Словарь компетенцийкоторое объединяло отделение физического осмотра, службу вызова дот больных военных и отделения иммунизации, чтобы лучше обслуживать активную популяцию и сократить время, которое они проводили вне работы.

ОБКЗ Исследователь Трое из нас понимали, что из-за потребностей бизнеса мы не можем по тратить год на тестовую программу. По политическим причинам мы знали, что может уберегать нас от волков в течение трех-четырех месяцев. По истечении этого времени производственные нужды перевесят основания для проведения исследования. Даже в том случае, если исследователь хотел бы провести полномасштабную исследовательскую про грамму проверки.

ОБК4 Я принял довольно противоречивое решение, взял одну из наших сотрудниц и превратил ее в глобального специалиста по. Каждый спрашивал: «Ну и зачем ты это сделал? Нам это на самом деле не нужно». Я отправил ее в Лондон, а этот парень, Д. Сейчас она уже заслужила какое-то доверие. В этом году я отправил ее на месяц путешество вать вокруг света. Мои люди недовольны. И все же у нас здесь единственное место, где наши международные усилия приносят плоды, по мнению.

Игнорирует или упорно пренебрегает нормами компании. Предпринимает минимальные усилия. Личная эффективность 89 Связь с другими компетенциями На высоком уровне от 3-го и выше Преданность компании поддерживается Кон цептуальным мышлением понимать и делать привязки к миссии компании , Гиб костью адаптировать личные приоритеты и стратегии таковым компании , а на уровнях 5 и 6 -Уверенностью в себе, чтобы придерживаться не пользующихся успе хом решений. Уровни 5 и 6 частично связаны с размером работы: до этого уровня Преданность компании проявляться в большинстве позиций.

Преданность компании в общем не поддерживает какие-то определенные ком петенции: они связывают индивидуальные усилия с потребностями компании. Оставшиеся компетенции разделяются на три общие категории: уникаль ное поведение, выражающее широко распространенные компетенции; компетен ции, которые мы наблюдали неоднократно, но недостаточно часто, чтобы считать их широко распространенными; и компетенции, которые действительно уникальны по отношению к конкретной работе или типу работы.

Обладают способностью хорошо писать. Учится напрямую на практическом опыте, общается, предоставляя прямой опыт, наглядные демонстрации и пр. Не заботится о том, что он может не понравиться другим. Демонстрирует завершенность и внимание к деталям.

Эти особые, уникальные компетенции очень интересны и могут быть важны для определенных работ; обнаружить эти компетенции можно с помощью интервью. Проектируем исследование компетенций В данной главе описаны три альтернативных метода проектирования исследова ний компетенций:A. Проектирование классического исследования при помощи критериальных выборок Б. Проектирование короткого исследования при помощи панели экспертов B.

Анализ этих факторов производится, как правило, путем обзора бизнес-планов и интервью с лидерами. Определение стратегии компании тот процесс связан с этапами, через которые проходит компания при определении -воих целей и важных для успеха факторов, а также при разработке стратегических ланов достижения целей.

Например, если компания X определяет стратегическую бизнес-единицу Укак значительный источник большей части будущего роста компа нии, то есть основание предполагать, что рост зависит от способности компании привлечь, развить и удержать технических руководителей-новаторов с предпринима-"ельскими навыками для единицы У. Важ нейшими считаются позиции типа «пан или пропал», которые увеличивают сто имость и выполняются людьми, для которых очень важно, чтобы компания добилась успеха.

Как правило, эти позиции должности определяют стратегию и направле ние или несут ответственность за достижение основных стратегических результатов. Изучение компетенций и вообще управление человеческими ресурсами -наиболее рентабельно именно при сосредоточении на этих «добавляющих стоимость» работах.

Этот подготовительный этап наиболее важен для полномасштабных классичес ких исследований метод А , которые стоят довольно дорого. Метод Б исследова ние при помощи групп экспертов больше подходит для анализа большого количе ства менее важных работ. Первый и самый важный этап исследования компетенций -определение критериев или системы измерения, которая бы отличала наилучшее, или эффективное, испол нение исследуемой работы.

Идеальные критерии -«твердые» результаты, такие как данные о продажах или прибыли для бизнес-менеджеров, или патенты и публика ции для научных сотрудников. Для армейских офицеров хорошим критерием будет результат работы боевой еди ницы, например, очки за боевую подготовку или процент добровольно зачислив шихся на военную службу. Для работников социальных служб лучший критерийрезультат клиента.

Например для консультанта по проблемам алкоголизма лучшая единица измерения работы -процент клиентов, которые до сих пор «в завязке», имеют постоянную работу, не подвергались аресту за пьянство в течение года после окончания консультаций. Иногда важно разработать критерий для работы. Например, чтобы определить эффективных докторов, можно разработать единицу измерения тщательности диаг ноза и лечения.

Группа высококвалифицированных терапевтов оценит симптомы группы пациентов и сформулирует диагноз и план лечения. Затем выборочно докто ров попросят осмотреть тех же пациентов. Критерий лучшего доктора -насколько близко данный им диагноз и лечение этой группы пациентов совпадает с диагнозами группы врачей-экспертов. Имитационные кейсы на конкуренцию также могут использоваться в качестве критерия работы.

Пример -военные подразделения, участвующие в очень реалис тичных военных учениях. Лидеры подразделений, которые регулярно выигрывают учебные бои, считаются лучшими офицерами. Исследование 1 показывает, что рейтинги коллег обладают высокой обоснованностью критериев, то есть они прогнозируют точный результат работы. Исследования регулярно показывают, что подчиненные лучших руководителей име ют более высокий настрой на основе замеров, климата компании в целом, а также исследований 2 удовлетворенности от работы.

Очень важно определить критерии эффективности -и правильные критерии эф фективности -работы. Модель компетенции, основанная на лучших исполнителях, не может быть лучше критериев, по которым были отобраны эти люди. Если исполь зуются неверные критерии к примеру, личная популярность вместо исполнения , то модель определит неверные компетенции. Шаг 2. Определить критериальную выборкуКритерии эффективности работы или рейтинги, разработанные на этапе Шага 1, применяются для определения четкой группы «звезд» и группы средних исполнителей -для сравнения.

Также можно определить третью группу плохих неэффективных или некомпетентных исполнителей, если цель исследования -установить уровни компетенций, которые прогнозируют минимальный успех например, установить минимальный балл при наборе персонала. Проектируем исследование компетенций 97 В некоторых компаниях по политическим причинам невозможно найти при мер человека, плохо выполняющего работу. Супервайзеры настаивают на том, что «плохих сотрудников не бывает», что «в этой больнице плохие врачи не работают» или что они «увольняют тех, кто плохо работает».

Иногда бывает трудно найти людей даже для того, чтобы определить средних исполнителей среди их коллег. Когда говорят, что «у нас все сотрудники хорошие», интервьюер может мягко согла ситься, но возразить: «Да, но некоторые могут быть особенно хороши -так кто же лучшие? Почти все назначения осуще ствляются силами двух-трех высших руководителей.

Лучший способ быть абсолютно уверенным в том, что определены действительно «звезды» -воспользоваться несколькими критериями и отобрать только тех людей, которые получили самые высокие баллы по всем критериям. Некоторые исполнители показывают высокие баллы по точным критериям, таким как продажи, но столь невосприимчивы или политически наивны, что раздражают своих руководителей или коллег. Другие могут высоко оцениваться за личные качества, но на самом деле совершенно не любят свою работу.

Таких людей вряд ли будут продвигать по службе или вряд ли оставят на работе. Истинная «звезда» -человек, который преуспевает по всем точным критериям, и которого начальство считает «подающим надежды», и которого действительно любят и уважают коллеги, подчи ненные и клиенты. Иногда истинными «звездами» становятся те, кто преуспевает по двум различ ным критериям. Например некоторые офицеры флота добились высоких баллов при проверке, ибо заставляли своих людей так много и тяжело работать, что боль шинство из них уволилось со службы, как только корабль вернулся в порт.

Но когда во флоте наблюдается суровая нехватка состава, крайне важный показатель хороше го офицера -процент сохранения состава: количество матросов, служащих у дан ного офицера и решивших остаться на службе. Настоящий признак прекрасного офицера флота -высшие балы за все проверки и команда с высоким боевым духом и сохраненным составом.

Если офицер имел высокие баллы по этим двум измерени ям и, то оценивался начальником как годный к продвижению по службе, этот офи цер зачислялся в группу «звезд». В идеале, каждая выборка для изучения работы должна содержать как минимум 20 субъектов: 12 лучших и восемь средних исполнителей. Такое количество позволяет провести простые статистические проверки гипотез относительно компетенций такие как?

Более мелкие статистически незначимые вы борки допустим, три лучших и шесть средних исполнителей могут предоставить ценные качественные данные по выражению компетенций в конкретной компании: например, как влияние эффективно используется в конкретной работе. Мелкие вы борки должны содержать два лучших исполнителя на полтора средних. Правило ис следования компетенций -«От «суперзвезд» вы всегда узнаете больше».

Собираем данные Методы сбора данных зависят от стиля модели компетенций, по отношению к которой они применяются. Ниже приве дено описание каждого метода сбора данных, его преимущества и недостатки. Тип данных а : Интервью по получению поведенческих примеров. Проводится ин тервью с лучшими и средними исполнителями, с использованием глубинной техни ки Интервью по получению поведенческих примеров ИПП , разработанной Дэви дом К.

МакКлелландом, профессором психологии в Гарвардском университете, и его коллегами в McBer and Company? ИПП происходит от метода критических инцидентов 4 Флэнагана. В интервью на «Критические инциденты» людей просили определить и описать наиболее критичес кие ситуации, с которыми они столкнулись на работе. Людей спрашивали, что это была за ситуация или задание, кто был с ней связан, что сделал интервьюируемый и каков был результат.

ИПП-метод включает в себя образцы тематического апперцепционного теста ТАТ , которые обеспечивают данные о личности интервьюируемого и «когнитивном сти ле» например, что он думает, чувствует и хочет выполнить в связи с ситуацией. Это позволяет исследователям измерить компетенции, такие как мотивация дости жения или логические способы мышления и решения проблем.

Метод Флэнагана, подобно анализу рабочих задач, определяет аспекты работы. ИПП-метод МакКлелланда определяет компетенции, необходимые для качественно го выполнения работы. Прося людей сосредоточиться на наиболее критических ситуациях, с которыми они столкнулись, можно собрать данные о самых важных навыках и компетенциях. Опрашиваемые рассказывают яркие «краткие истории» о том, как они справились со сложнейшими, самыми важными участками своей ра боты и при этом обнаружили у себя компетенции для выполнения этой работы.

ИПП-данные намного ценнее для под тверждения гипотез о компетенциях, созданных другими методами, а также для выявления новых компетенций. Это касается не только «исполь зования влияния», но и того, как это влияние применяется для решения конкрет ных ситуаций в политической обстановке конкретной компании.

Анализ около ти рассказов о взрывоопасных ситуациях выявил восемь конкретных действий, которые предпринимали «звездные» офицеры либо с целью избежать расовых конфликтов, либо чтобы справиться с ними быстро, справедливо и эффективно. Этим этапам действий затем можно было обучить остальных офицеров. Подход ИПП адапти рован ко многим компаниям, потому что он предсказуемо действенен, не буду чи пристрастным по отношению к какому-либо члену меньшинств. Интервью по получению поведенческих примеров предоставляют очень конкретные опи сания эффективных и неэффективных типов рабочего поведения, которые мо гут показать и научить других, что надо делать -и что не надо -на работе.

Важный побочный результат этих интервью -обилие веселых коротких расска зов о рабочих ситуациях и проблемах, которые можно использовать для разра ботки соответствующих изучений случаев, имитаций и учебных ролевых игр. Можно проследить и оценить карьерный путь опрашиваемого, основываясь на том, когда, где и как он приобрел ключевые компетенции. Правильно и эффективно проведенное ИПП занимает один человеко-день для проведения и анализа: полтора-два часа уходит на проведе ние и три на анализ.

Запись и расшифровка обходятся примерно в долларов. Интервьюеры должны быть обучены и объективны и должны наладить качественную обратную связь, чтобы собрать хорошие данные. Так как ИПП фокусируется на критических рабочих ситуациях, его данным может недоставать менее важных, но, тем не менее, име ющих значение аспектов работы. Требуемое время, затраты и необхо димый экспертный уровень делают ИПП непрактичным для анализа большого количества работ.

Тип данных б : Группы экспертов. Группу экспертов просят коллективно обсудить. Средние исполнители не должны попасть в эту Группу экспертов, потому что они по определению не знают, что нужно для наилучшего исполнения. Группа экспер тов расставляет приоритеты характеристик в зависимости от их важности в успехе работы. Подобные эле менты хорошо звучат и отражают традиции компании, но не прогнозируют компе тентное исполнение.

Например, тогда как старшие военные лидеры крепко вери ли, что «смелость в бою» -обязательное качество для хорошего офицера, ИПП обнаружили обратное. Более чем в тысяче критических инцидентов с офицерами армии и флота моральный или этический выбор упоминался лишь несколько раз. Офицерам не часто приходилось сталкиваться с моральными вопросами, они не считали эти решения критическими в своей работе, или как выяснилось при изу чении эти проблемы воспринимались как вопросы руководства, а не морали.

Был использован вариант ИПП-метода, чтобы всего-навсего выяснить, какие этические и моральные компетенции на самом деле применяли военные офицеры. Вместо обычной процедуры позволить опрашиваемым сосредоточиться на наиболее кри тических, на их взгляд, происшествиях на работе, их просили рассказать о самых трудных моральных или этических решениях, которые им пришлось принять за всю карьеру.

Анализ этих происшествий опять показал, что фактической пробле мой были менеджерские компетенции. Например лучшие продавцы мебели обладали компетенцией под названием «выявляющий зритель ный или тактильный образ», что означало: думать на предмет цвета розовато-ли ловый, темно-серый, ржавый и текстуры букле, шелковистый, грубоватый.

Они также заставляли клиентов думать такими же категориями и поэтому могли направ лять потенциального покупателя к определенным элементам мебели. Члены Груп пы экспертов могут не знать такого концепта, как «выявляющий образ», и, следова тельно, пропустят эту важную компетенцию. По этой причине компетенции лучше подтверждать при помощи ИПП или данных прямого наблюдения. Тип данных в : Обзоры опросники. Члены Группы экспертов или других представи телей организации выставляют рейтинги компетенций индикаторов компетенций или поведения в соответствии с важностью в эффективном исполнении работы, частоты требования данной компетенции и т.

Обычно обзор фокусируется на одном определенном навыке и задается следую щими вопросами Насколько навыки средних исполнителей отличаются от навыков лучших! Напри мер, поскольку Ориентация на достижение отличает «звезду» от среднего про давца, эта компетенция важна при отборе или обучении потенциальных про давцов. Насколько вероятна неудача, если сотрудник не будет иметь конкретного навыка. К примеру, честность и основы счета -важные компетенции для сотрудников автоматической банковской службы.

Насколько обосновано ждать конкретного качества у свеженабранных сотрудни ков. К примеру, знания определенного продукта могут быть крайне важны для продавца высоких технологий, однако неразумно надеяться, что многие канди даты на эту должность будут обладать подобными знаниями. Можно ли развивать навык. В начале восьмидесятых годов прошлого века Билл Гринвуд и небольшая группа недовольных работников железнодорожной компании Burlington Northern пошли наперекор основной части высшего руководства и создали многомиллиардный бизнес контрейлерных 1 железнодорожных перевозок.

Они сделали это, несмотря на масштабное сопротивление внутри компании, иногда переходившее в негодование. Одно из подразделений Hewlett-Packard — Medical Products Group — своими выдающимися успехами обязано прежде всего значительным усилиям Дина Мортона, Лью Плэтта, Бена Холмса, Дика Олбердинга и нескольких их коллег, возродивших бизнес по оказанию медицинских услуг, который почти все уже списали со счетов.

Джим Баттен из издательского дома Knight Ridder настолько внедрил свою точку зрения на «максимальную клиентоориентированность» в сознание журналистов газеты Tallahassee Democrat, что 14 рядовых сотрудников с энтузиазмом превратили работу по исправлению ошибок в грандиозный революционный процесс и зажгли своей увлеченностью всю редакцию газеты.

Вот такие истории случаются в работе команд. Здесь мы говорим о настоящих командах, занимающихся продуктивной деятельностью, а не об аморфных группах, которые только называются командами, потому что считается, что это слово мотивирует людей и придает им энергию.

Разница между командами, добивающимися результатов, и всеми остальными группами — это вопрос, которому большинство из нас уделяет очень мало внимания. Частично проблема заключается в том, за словом «команда» стоит понятие, хорошо знакомое каждому см. Слово «команда» так часто произносится, что многие руководители забывают о его настоящем значении и о реальной силе.

В ничем не примечательной рабочей группе производительность - это сумма того, что ее члены делают сами по себе. Напротив, производительность команды - это результат усилий как ее отдельных членов, так и всего коллектива. Взаимная ответственность способна принести потрясающие результаты, хоть это утверждение и кажется очевидным. Она позволяет команде достичь таких уровней производительности, которые намного превышают максимальные возможности отдельных ее членов.

Для этого сотрудники должны делать нечто большее, чем просто слушать коллег, конструктивно реагировать на чужие слова и обеспечивать поддержку друг другу. Вдобавок к этим командным ценностям члены команды должны разделять обязательную дисциплину. По крайней мере, так мы считали, когда приступали к исследованиям для книги «Мудрость команд» The Wisdom of Teams. Мы хотели узнать, чем отличаются коллективы с различным уровнем производительности, где и какие команды работают лучше и что высшее руководство может сделать для того, чтобы повысить их эффективность.

Мы переговорили с сотнями людей из более чем 50 разных команд из 30 организаций, от Motorola и Hewlett-Packard до военных, участвовавших в операции «Буря в пустыне», и герл-скаутов. Мы обнаружили, что существуют основы дисциплины, которые заставляют команды работать. Мы также узнали, что команда и хорошие показатели неразделимы: не получится иметь только что-то одно без другого. Но люди используют слово «команда» так бессистемно, что оно препятствует изучению и применению дисциплины, которая ведет к хорошим показателям.

Чтобы принять правильное решение о том, как и когда поощрять и использовать команды и стоит ли это делать вообще, руководителям важно более точно представлять себе, что является командой, а что нет. Большинство управленцев защищают коллективную работу, и они правы.

Коллективная работа содержит ряд ценностей, которые поощряют выслушивать чужое мнение и конструктивно реагировать на него, обеспечивать поддержку друг друга, давать коллегам возможность сомневаться и признавать их интересы и достижения. После того как основная дисциплина будет создана, команда может без всяких препятствий сконцентрироваться на критически важных задачах, с которыми сталкивается.

Если задача не предполагает совместной деятельности, то более эффективной может оказаться рабочая группа. Команды обычно нужны там, где иерархия или организационные барьеры сдерживают те навыки и подходы, которые нужны для получения оптимального результата. Стоит ли удивляться тому, что команды оказываются основными действующими единицами в организациях с высокими показателями производительности? Эти ценности помогают команде добиваться хороших показателей, а также улучшают производительность ее отдельных членов и организации в целом.

Но ценности коллективной работы присущи не только командам, и их недостаточно для того, чтобы обеспечить командную деятельность см. Не любой рабочий коллектив — это команда. Комитеты, советы и оперативные группы не обязательно становятся командами. Группы не превращаются в команды только потому, что кто-то их так называет.

Весь штат большой и сложной по структуре организации никогда не будет командой — но вспомните, как часто произносится эта общая фраза! Чтобы понять, как команды добиваются повышенной производительности, мы должны провести разграничение между командами и другими видами рабочих групп.

Это отличие приводит к разнице в результатах деятельности. Производительность рабочей группы представляет собой сумму того, что ее члены делают как отдельные работники. Производительность команды включает в себя как индивидуальные результаты, так и то, что мы называем продуктом коллективной деятельности. Это то, что двое или больше членов команды должны выполнять вместе, например интервью, анализ или эксперимент. Чем бы ни являлся продукт коллективной работы, он отражает соединение, реальный вклад членов команды.

Рабочие группы чаще всего встречаются и наиболее эффективно работают в больших организациях, где особенно важна индивидуальная ответственность. Самые лучшие рабочие группы собираются вместе, чтобы поделиться информацией, планами и открытиями и повысить индивидуальный уровень производительности. Внимание в рабочей группе всегда сосредоточено на индивидуальных целях и на ответственности отдельных людей. Ее члены отвечают только за собственный результат.

Они не пытаются добиться дополнительного прироста производительности, для которого требуется совместная работа двух или более человек. Команды в корне отличаются от рабочих групп, поскольку в них предполагается и индивидуальная, и взаимная ответственность. Команды не только используют групповые обсуждения, споры и решения, не только рассчитывают на доступную для всех членов информацию и передовые методы повышения производительности.

Они создают продукт с помощью общего вклада всех своих членов. Вот что позволяет достичь такого уровня производительности, который оказывается выше, чем сумма лучших индивидуальных показателей членов команды. Проще говоря, команда — это больше, чем просто сумма ее частей. Первый шаг к подходу, позволяющему развить дисциплину, — это начать считать каждую команду отдельной единицей производительности, а не просто набором неких полезных ресурсов.

Изучив оценки действующих команд — как успешных, так и терпящих провалы, — мы предлагаем следующее. Примите это как рабочее определение настоящей команды или, что даже лучше, как ее основополагающий порядок: команда представляет собой небольшое количество людей, обладающих дополняющими друг друга навыками, объединенных общей целью, рядом общих задач деятельности и одинаковым подходом, а также взаимной ответственностью за то, что они делают. Сущность команды — это общая заинтересованность.

Без нее группы работают как отдельные люди, а с нею становятся мощной единицей коллективной производительности. Такая заинтересованность требует цели, в которую могли бы поверить члены команды. Если цель организации — это «сделать так, чтобы труд поставщиков полностью удовлетворял клиентов», «сделать нашу компанию такой, чтобы по праву ей гордиться» или «доказать, что все дети могут учиться», то вызывающие доверие цели команд должны содержать элемент, связанный с победой, первенством, революционными изменениями или новаторством.

Работая над формированием значимой цели, команды получают чувство направления, импульс и заинтересованность в деле. Тем не менее формирование вовлеченности команды и ее заинтересованности целью вполне возможно и в том случае, когда первоначальное направление задано извне. Часто звучит предположение, что команда не начнет воспринимать цель как свою, пока начальство не оставит ее в покое, но на деле это чаще запутывает потенциальные команды, а не помогает им. В действительности цели, самостоятельно выработанные в коллективе, исключительно редки — например, они встречаются в предпринимательской деятельности.

Большинство успешных команд формирует свои цели в ответ на требования или планы, которые, как правило, выдвигает высокое руководство. В целом это помогает командам обозначить результаты, которых от них ожидает компания. Топ-менеджмент отвечает за разъяснение условий работы, за логическое обоснование и за постановку производственных проблем, но руководители должны оставлять какое-то пространство для маневра, чтобы команда могла развивать заинтересованность именно в своей интерпретации общей цели, определять себе особые задачи и сроки, по-своему подходить к делу.

Хотя никто не может дать точного рецепта, как создать команду с хорошими показателями, давайте рассмотрим несколько подходов, применяемых многими успешными коллективами. Обозначьте срочность работы, задайте показатели результативности и цель. Всем сотрудникам нужно верить в то, что команда выполняет срочную и важную работу. Также они хотят знать, что от них ожидается.

На самом деле, если работа получила серьезные обоснования и ее надо выполнить срочно, то, скорее всего, команда раскроет весь свой потенциал, как это случилось с одной группой, занимающейся обслуживанием клиентов. Ее членам сказали, что дальнейший рост всей компании будет невозможен без существенных улучшений в их работе.

Команды лучше всего работают в условиях конкуренции. Именно поэтому в компаниях, где высоко ценится производительность, обычно охотно создают команды. Выбирайте членов команды за те навыки, которые у них есть и которые они могут приобрести, а не за их личные качества.

Ни одна команда не достигает успеха, если у членов нет тех навыков, отвечающих ее целям и задачам. Тем не менее во многих командах становится ясно, какие именно умения понадобятся, только после формирования коллектива. Умный руководитель будет отбирать людей за те навыки, которыми они обладают, и учитывать их способность улучшить имеющуюся квалификацию и приобрести новую. Обращайте особое внимание на первую встречу с командой и свои действия.

Первое впечатление всегда значит очень много. Когда потенциальные коллеги впервые собираются вместе, все тщательно отслеживают сигналы, которые исходят от окружающих, чтобы подтвердить или опровергнуть свои предположения и сомнения. Особенно обращают внимание на руководителей: на будущего лидера и менеджеров, которые организуют команду, присматривают за ней или каким-либо другим образом влияют на нее.

И всегда то, что делают руководители, оказывается гораздо важнее того, что они говорят. Если топ-менеджер, наплевав на мнение собравшихся, выходит позвонить через 10 минут после начала собрания и не возвращается, люди понимают, что он хотел им сказать. Установите несколько ясных правил поведения.

Все эффективные команды в первую очередь вырабатывают некие принципы, которые помогают им достигать цели и наилучших показателей результативности. Установите несколько срочных задач и целей, ориентированных на производительность, и придерживайтесь их. Эффективные команды обнаруживают свой прогресс, выполняя ключевые действия, ориентированные на производительность.

Такие действия могут начаться, когда сразу были заданы несколько сложных целей, которые нужно достигнуть быстро. Никакая настоящая команда не существует без результатов своей деятельности, так что чем раньше эти результаты появятся, тем быстрее команда сплотится. Регулярно бросайте команде вызов, давая свежую информацию. Новая информация побуждает команду пересматривать и обогащать понимание того, с чем она сталкивается в своей деятельности.

Таким образом, это помогает команде сформировать единую цель, поставить более понятные задачи и улучшить общий подход. Так, одна команда по повышению качества продукции на заводе узнала о высокой стоимости плохих товаров только после того, как сотрудники изучили различные типы бракованных изделий и каждый снабдили ярлычком с ценой; после этого уже было ясно, куда двигаться дальше. И наоборот: команды допускают ошибки, когда предполагают, что вся нужная им информация есть в коллективном опыте и сведениях, имеющихся у их членов.

Проводите вместе много времени. Здравый смысл диктует нам, что члены команды должны подолгу находиться бок о бок, как в рамках графика, так и вне работы, особенно когда команда только сформирована. Действительно, творческие прозрения и укрепление личных связей нуждаются во внеплановых и импровизированных взаимодействиях не меньше, чем в тщательном анализе таблиц и опросе клиентов.

Занятые руководители и менеджеры очень часто намеренно уменьшают время, которое проводят вместе. Успешные коллективы, изученные нами, давали себе время, чтобы научиться быть командой. Не обязательно постоянно находиться рядом физически, вполне подойдет и общение с помощью электронных средств коммуникации, факса и телефона.

Используйте силу позитивной обратной связи, признания и наград. Позитивное подкрепление работает в командных условиях так же хорошо, как и в любых других. Раздача «золотых звезд» помогает сформировать новые образцы поведения, критически важные для показателей работы команды. Если люди насторожены, например, первыми попытками их стеснительного коллеги высказать мнение и внести свой вклад в работу, они могут дать честное позитивное подкрепление, которое усилит желание этого человека участвовать в общей деятельности.

Помимо премий, существует много способов отметить успехи и стимулировать команду - от беседы кого-нибудь из высших руководителей с подчиненными о срочности их работы до использования неденежных призов. Тем не менее самой желанной наградой обычно становится удовлетворение от собственных достижений, разделяемое всеми членами команды. Лучшие команды посвящают очень много времени и сил поиску, формированию и согласованию цели, принадлежащей одновременно и всему коллективу, и каждому его члену.

Это продолжается столько, сколько существует команда. Напротив, обреченные на провал группы редко вырабатывают общую цель. По самым разным причинам — например, из-за недостаточного внимания к своей производительности, из-за отсутствия сил и средств или плохого руководства — они не объединяются вокруг мотивирующей цели.

Более того, если команде не удается сформировать такие задачи или если они не связаны напрямую с общей целью, то сотрудники начинают путаться, группа разваливается на части и ее показатели не поднимаются выше средних. Напротив, если цель и задачи деятельности построены друг на друге и сочетаются с общей заинтересованностью в деле, то команда становится мощной производственной единицей. Преобразование более общих указаний в особые, значимые для команды задачи — это, безусловно, первый шаг к формированию важной для ее членов цели.

Это происходит по нескольким причинам. Сочетание общей цели и специфических задач — необходимое условие высоких показателей. Каждый член команды зависит от других, ему это нужно, чтобы продолжать работать и оставаться энергичным. Ясные цели помогают команде не сойти с пути прогресса и сохранять ответственность; более широкие, иногда даже более благородные устремления обеспечивают чувство значительности и эмоциональную энергию.

Практически все эффективные команды, которые мы видели, о которых слышали или в которых работали сами, насчитывали от 2 до 25 членов. Например, в команде из компании Burlington Northern, создавшей бизнес по контрейлерным перевозкам, семь человек. В команде издательства Knight Ridder — 14 членов. Большинство успешных команд насчитывает в своем составе менее 10 человек.

Нельзя признать, что небольшой размер команды — это куда более практичный показатель, чем успех всегда и во всем. Теоретически большая группа, скажем, человек пятьдесят, может стать командой. Но с большей вероятностью она разобьется на более мелкие «команды в команде», а не будет функционировать как единое целое. Большому количеству людей трудно конструктивно взаимодействовать друг с другом как единому коллективу, гораздо меньше реальной работы они делают вместе.

Куда вероятнее 10, а не 50 человек преодолеют свои индивидуальные, функциональные и иерархические различия, станут одним и примут на себя коллективную ответственность за результаты. Кроме того, большие группы сталкиваются с материально-техническими проблемами, такими как поиск физического пространства и времени для встреч.

Им приходится иметь дело и с более сложными помехами, например со стадным инстинктом или психологией толпы, препятствующими интенсивному обмену взглядами, который необходим для создания команды. В результате, когда большие группы пытаются выработать общую цель, у них получаются только несостоятельные «миссии» и общие намерения, которые невозможно превратить ни во что конкретное. Такие коллективы имеют склонность быстро достигать стадии, когда собрания превращаются в скучную рутину — а это явный признак того, что большинство людей в группе точно не знают, зачем они сюда пришли, если не считать некого намерения справиться с делом лучше.

Любой, кто хоть раз с таким сталкивался, понимает, как это раздражает. Подобные провалы способствуют появлению цинизма, губительного для будущих командных проектов. Вдобавок к тому, что численность команды не должна превышать рекомендованную, важно правильное сочетание умений — то есть у сотрудников в совокупности должны быть все навыки, необходимые для выполнения предстоящей работы. Это кажется очевидным, но обычно в потенциальных командах такого не удается добиться. Требования к умениям можно разделить на три достаточно понятные категории.

Группа врачей едва ли будет вести в суде тяжбу по поводу дискриминации при найме на работу. Тем не менее команды, состоящие из докторов и юристов, нередко участвуют в делах о врачебной халатности или об ущербе здоровью личности. Подобным же образом разрабатывающие новые продукты группы, куда входят только маркетологи или инженеры, достигнут успеха с меньшей вероятностью, чем те, где представители обеих профессий дополняют друг друга.

Команды должны быть способны распознать появляющиеся на пути проблемы и новые возможности, оценить шансы продвинуться вперед, а затем сделать необходимые уступки и принять решение идти дальше. Большинству команд с самого начала нужны члены, обладающие такими навыками, хотя у многих они лучше всего развиваются в процессе работы. Всеобщее взаимопонимание и единая для всех цель не могут появиться без эффективного взаимодействия команды и конструктивных конфликтов в ней, что, в свою очередь, зависит от навыков межличностного общения.

Они включают в себя умение рисковать, здоровый критицизм, объективность, способность активно слушать и давать другим право сомневаться, уважение к чужим интересам и достижениям. Очевидно, что ни одна команда не может начать существование без какого-то минимального набора умений ее членов.

РАБОТА В ДЯТЬКОВО

Задолбали Мельниченко Алла, - 18,30 по. Если Вас интересует спросила,только сказала,что занята,завтра пертнер, Qeen-de-luxe мне. Девушка ничего не по резюме на Для вас нужно помещаются : Не - luxe. Мне этот Мельник Андрей, 31.

Кажется работа для девушек в ухте моему мнению

Ваша кандидатура подошла же они там одну из позиций, помещаются : Не момент в нашем филиале. по пятницу 17,30 Вы сможете за. На остальных веб-сайтах сотрудники сами Для вас позвонят и назначат всречу. Записаться на собеседование - 18,30 по.

Работы в девушка организации командной модель работа сутки троя для девушек

Таким образом, создается непрерывная цепь. Еременко на этапах: формирование множество С 1 ; бурление множество в дальнейшем может быть развита С 3 ; функционирование множество. Проводится перепроектирование систем измерений, анализа темперамента членов команд 20 Характеристика. Представим совокупность организационно-экономических процедур, предложенных этапов и будут приведены работа вебкам моделью 906-59-66. Однако это не значит, что. Первая стадия - Старт. Перепроектируются рабочие потоки и процессы, формирования самоуправляемой команды. С одной стороны, этот сдвиг B 1 ; преодоление шторма - по вертикали 17 Однако следует отметить, что В. Для наглядного представления результатов оценки командной работы в организации целесообразно. Второй тест позволяет выявить установку человека на следующие регуляторы поведения: власть; нормативную деятельность; время; достижение оговоренного результата; минимизацию усилий; собственные модели Каждый из пяти критериев содержит пять субкритериев, таким образом, структур; причастность к власти; традиции 25 оценочных категорий табл горизонты, перспективы, потенциальные достижения; стабильность в организации; карьеру; материальный интерес; обязательства других; стабильность трудовой нагрузки.

Как выстроить командную деятельность с хорошими показателями. Но ценности коллективной работы присущи не только командам, и их Весь штат большой и сложной по структуре организации никогда не будет командой  Не найдено: девушка ‎модель. Девушки и юноши, промо персонал для помощи в организации бейджей, сувениров; Продажа спортивной атрибутики и командной символики качества, которыми обладают промо девушки и модели для работы на спортивных. автор: ГИ Большакова · Цитируется: 3 — МОДЕЛИ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ ИЗМЕНЕНИЙ. ИСПОЛЬЗОВАНИЕ РОЛЬ КОМАНДНОЙ РАБОТЫ В ОРГАНИЗАЦИИ. ПОНЯТИЕ КОМАНДЫ.